把“不貪心”變成制度的零售帝國

在零售業，幾乎人人都知道：商品毛利率越高，賺的錢就越多。但是“開市客”(Costco Wholesale)，這家目前在美國有640家門店，在中國也有7家門店的倉儲式超市，偏偏反其道而行——它售賣的商品，不是為了賺錢。

聽似笑話，但這一套近乎“反常識”定價邏輯，正是Costco由一間倉儲式賣場，變成全球最優秀零售企業之一，同時成為投資人核心愛股原因。

毛利率愈高 賺錢愈多

傳統零售商（例如百貨公司、連鎖超市）的經營邏輯是：

入貨$10→賣$15→賺$5。

你會見到：

• 超市自有品牌毛利可達30%

• 百貨商場甚至去到50%

• 電子產品的markup更誇張

因此，毛利率愈高，盈利愈靚，商家和股東愈開心。但是這種模式最大問題是：商家賺得愈多，代表顧客買得愈貴。你也許會說，商業世界的邏輯本來就是如此，顧客與商家的交易你情我願，但也是“對立關係”，顧客想買便宜貨，商家希望賣得越貴越好，天公地道。

Costco“自我設限”：毛利只准賺14%

該公司管理層做了一件幾乎違反人性的決定：所有商品加價(markup)上限為14%；自家品牌Kirkland Signature更低至14%以下；大多數商品實際markup只有10–11%。

換句話說：如一磅咖啡豆入貨價$10→最多只可賣$11.40。無論商品如何搶手，都不會再加markup。任何一個分店經理想“偷偷加多一元”提升利潤，制度上都不被容許。

要知道，毛利計算未扣除與銷售相關和公司運作必要的龐大費用，去年Costco商品毛利率約為11%，幾乎等於出售的商品難有純利。這個“自我封頂”制度，等於企業主動放棄短期盈利，換取長期信任。

真正賺錢的地方是會員費

問題來了，如果賣出商品幾乎不賺錢，Costco靠什麼生存？

答案是：會員費(Membership Fee)。Costco全年淨利潤81億美元，會員費收入53億美元。如果沒有會員費，公司幾乎賺不到錢。令人震驚是，舊會員的續期率超過9成，每年會員人數都有增加。商品銷售本身只是用來“打平成本+維持運作”，或者可說是“誘餌”，目的是釣會員費的“大魚”。

客觀上，這種策略卻造就顧客與商家同坐一條船的氛圍。

心理學上的核武器：信任定價(Trust Pricing)

顧客知道Costco不會亂加價，無需到處格價；所有貨品markup有上限，貨真價實，不會被騙；管理層有制度性壓抑盈利衝動，結果就變成：

• 購買頻率上升

• 客單價提高

• 忠誠度極高

• 會員續費率高達90%以上（北美）

這種心理護城河，比任何廣告更強。

Kirkland Signature：自有品牌

當P&G、Nike，甚至法國名酒品牌入場供貨時，Costco憑藉其會員龐大的銷貨網絡，巧妙地把供應商變成競爭對手。Costco向供應商提出：你是否可以做一款“品質一樣，但沒有品牌成本”的版本，用Kirkland Signature自有品牌出售？

很多供應商無法抵抗做更多生意的誘惑，於是同一工廠、同一配方、更低售價、更高性價比的Costco自有品牌商品，越來越多在貨架上出現，成為品牌商品的競爭者，顧客慢慢由“品牌信仰”轉向“平台信任”。

查理 · 芒格曾長期擔任Costco董事，對該公司評價極高，讚揚它真正把“為顧客着想”制度化，而非只是掛在嘴邊的口號。Costco這種將“誠實”變成“商業模式”的定價哲學，正是它能夠由一間倉庫，走到世界級企業的真正原因。

容永剛