機構變革的挑戰與出路

最近，筆者有機會跟一些機構裡不同層級的領導人談話，大家不約而同地談到近年機構變革的議題。從他們的分享中可得知，機構的變革通常主要以兩種形式出現，一種是機構原來已制定的“計劃性的變革”，另一種則是“非計劃性的變革”，主要是因外部環境或是突發性事件牽動而引起的變革，就譬如說，DeepSeek的出現就對不同的機構帶來了影響，有些從節省資源、精簡人手去部署；有些則籌謀於年產值目標的提升等等。一般而言，前者通常能夠有序展開，而後者由於多屬突發性質，在啟動前期，執行者較容易因適應性問題而產生阻力。當然，如果一個機構的變革長期處於非計劃性，那麼這個機構最大的問題可能是欠缺發展規劃，這則屬於管理上的致命問題了。

上述的領導人有些是中層管理者（推動及執行層面），有些則是高層管理者（決策層面），二者對於變革的理解有明顯的區別。譬如說，依高層管理者分享的經驗，計劃性的變革基本上都是“自上而下”的模式。因此，他們是屬於擬訂變革的“原創者”，自然對其變革理念有較高的認知。至於推動或執行的中層管理者，除非有參與方案制定過程，否則第一道阻力很可能來自這個層級。讀者或會問，現實中，確實有不少學校的變革和新發展是由中層管理者推行，那麼，在此過程中是否必然的遇到阻力呢？這裡也很難一概而論。然而，任何改變都會對員工帶來不同方面或程度的影響，可能是工作方式、工序，或是新技術和知識的要求等。因此，在變革過程中，“變”是必然的產物，而因“變”帶給人的不適應感也屬情理之中。至於不適應的程度，依其高低，對變革的推行將帶來不同的影響。說了那麼多，既然已經知道其中的因果關係，是否可以防患於未然呢？

早在一九九五年，約翰 · 科特所提出的八步變革模型，至今仍廣受企業及機構的歡迎，它主要包括八個面向。（一）創造緊迫感(Create a Sense of Urgency)：讓機構每一位成員都感受到共同的危機，從而形成變革的共同需要。（二）建立強有力的領導團隊(Build a Guiding Coalition)：執行力、影響力和豐富經驗都是重要考量的因素。（三）制定變革願景與戰略(Develop a Vision and Strategy)：雖然總體的變革意向多是由決策層制定的，但是變革的願景與戰略的制定應從這裡開始，以形成“共享價值”，從而有助於推動未來的工作。（四）廣泛溝通變革願景(Communicate the Vision)：共享價值不應只停留在領導團隊之間，因為變革的具體執行和落實都需要全體成員的參與，即是俗話所說的“上下一心”的共識。（五）消除障礙(Remove Obstacles)：主要有兩種形式，一是簡化工作程序，二是增加資助和支援。（六）創造短期勝利(Generate Short-Term Wins)：在制定目標時，不妨設定短、中、長期的發展目標，讓參與者在短期勝利能夠增強信心，從而減少對變革的質疑。（七）鞏固成果並推動更多變革(Consolidate Gains and Produce More Change)：利用短期勝利所帶來的動力，進一步推動更大範圍的變革。（八）將變革嵌入企業文化(Anchor Changes in the Culture)：應將變革成果融入機構文化中，使之成為員工日常工作的一部分，並且通過表彰支持變革的員工，強化其變革價值觀，確保變革的長期成功。

從科特的變革模型中，不難看出“參與”和“共享價值”在變革過程中的重要性。雖然不少機構的變革多採用由上而下的模式，但只有在過程中開創員工參與的空間，才會逐漸形成“共識”。唯有在對變革理念有共同的認知、對機構發展的議題上有共情，共享的價值才會形成，共同合作和參與才會發生。教育變革仿似成為一個永恆的課題了，科特的模式或會帶來一點啟示呢！

黃素君