內地房企如何穿越大洗牌周期？

【中新社北京電】二一年下半年以來，中國房地產市場進入下行通道，部分高負債房企經營困難，房地產行業格局變動加劇。據機構統計，今年首十一月，銷售額逾百億元（人民幣，下同）的房企減少三分之一；銷售額排名前十位的房企也較去年發生較大變化。

業內人士認為，中國房地產業正處於一輪大周期的低潮階段，“大洗牌”、“大變局”正在進行，可率先控制風險、走向新發展模式的房企，將繼續分享中國城鎮化的“紅利”，反之則可能被市場淘汰。

作為內地房企曾經學習和效法的對象，率先經歷過完整的房地產周期，且經過國際資本洗禮的港資房企，或在穿越周期、探索新發展模式方面能提供一些經驗和借鑒。

老牌港資房企新世界發展有限公司執行董事、新世界中國董事兼行政總裁黃少媚近日表示，在過去五十年的發展中，新世界集團經歷全球金融危機、九七年香港金融風暴等多次動蕩環境和樓市低谷，所以對“穩”要求很高。她認為，前瞻性的佈局、多元生態圈以及高質量發展，是企業成功穿越周期的保障。

改變發展管理模式

這些年來，多數內地房企追求規模擴張，提高周轉速度，但負債高，經營風險大；港資房企則普遍投資保守、速度慢、項目開發周期長。

黃少媚認為，新世界走出一條不同於兩者的發展路線。去年新世界中國把總部從香港搬到廣州後，公司在現場決策、項目開發、銷售、租賃及物業管理等領域運轉很快，在速度上已跟本地企業不相上下。不同的是，在設計上，新世界仍保留香港企業設計國際化的特點；在經營上，也仍然採用港資企業獨有的管理模式。

內地房企也開始借鑒海外經驗。萬科把日本最大住宅建築商大和房建作為對標對象。萬科董事會主席郁亮曾表示，大和房建在二十世紀九十年代日本房地產開發業務大蕭條、大縮表時代順利轉型，給予萬科極大信心。經歷衝擊時，大和房建採取快速縮表，減少有息負債，增加現金流等舉措。近兩年，萬科也做出類似的改變，同時大幅調整管理架構，試圖向管理要紅利。

多元生態圈相促進

在黃少媚看來，企業穿越周期的能力來自收入的多元化。她說，新世界中國既做寫字樓、住宅等的銷售，也做自持租賃，租售並重。這樣短期有銷售帶來的現金流回籠，當企業遭遇風波、銷售利潤下滑時，又有長期穩定的租金流彌補。

在地產業務之外，新世界正建造一個多元生態圈，包括住宅、商業、酒店、零售、教育、金融保險、醫療等多個領域。比如：商場由K11運營；酒店方面有瑰麗酒店、芊麗酒店、新世界酒店多個品牌；教育板塊有周大福教育；醫療領域有Humansa仁山優社；珠寶方面有周大福。生態圈上的各環節可以相互促進，圈內的所有消費積分也可以共享。

合理多元化發展是幫助企業削減風險、熨平周期波動的重要方式。此前，包括碧桂園、萬科、龍湖、萬達等房企也在這一領域有所探索。但專家提醒，多元化對企業的運營和管理能力有較高要求，盲目多元化或步子邁得太大，反而會引發經營危機。今年部分內地房企經營困難也源自於此。

聚焦發展核心城市

在經歷波動起伏後，不少企業會選擇收縮戰線、重新聚焦。新世界在內地的發展也經歷過這一過程。二十世紀八十年代開始，新世界在內地的投資足跡已遍佈華南、華東、東北、華北、華中的數十個城市。在經歷二○一五年的一輪調整和收縮後，黃少媚透露，新世界中國開始聚焦粵港澳大灣區和長三角，特別是廣州、深圳、上海、杭州四大核心城市。

為何選擇這四個城市？黃少媚說，新世界擅長的綜合體項目在這四個城市得到充裕的投資回報，在這些城市得到廣泛支持，且這四個城市發展基礎好，適合打造如城市地標、高端物業等項目，這些也恰是新世界拿手的領域。

她透露，近年來，新世界在粵港澳大灣區的內地城市投資超過二千億元。從內地頭部房企的拿地趨勢看，今年以來也出現向核心城市聚焦的趨勢。