善用走動式管理優化企業運營

走動式管理指的是管理者前往下屬辦公室走動，通過實地觀察，並與下屬交談溝通，獲得更加直接的員工反饋，從而調整自身的管理策略。

走動式管理這名詞，早在一九七○年代由惠普公司兩位創辦人休威特與派卡德所提出，且大量實踐在其企業管理中。

到一九八二年，走動式管理一詞在管理著作《尋找卓越》(In Search of Excellence)一書中得到進一步推廣。該書提出，走動式管理為一種以個人參與、良好傾聽技巧和認識組織員工的管理方式，要求管理者對自己的責任保持清醒和警惕。建議各級管理人員不要只依賴通過權威管道獲得資訊。

走動式管理不同於一般通過量化指標管理的方法，被認為具有非量化、非結構化、平易近人、有溫暖的特點。走動式管理在政界也不罕見，古代有欽差大臣微服出巡，現在則有領導落區基層親切問候並傾聽民意，也是走動式管理的一種應用。

第一手方式了解現況

許多龍頭企業使用走動式管理

例子1：豐田公司內部管理十分重視“三現主義”，也就是“現場、現物、現實”。豐田公司認為管理者必須親身到一線工作現場走一趟，觀察現場的員工、設備，進而掌握現實狀況。以前每當豐田主管遇到下屬反映問題時，總會詢問對方：“你去過現場了嗎？”這說明該公司對於走動式管理的重視。通過三線主義與精益生產等方式，豐田汽車造出品質優良但價格便宜的汽車，數十年穩居全球最大汽車生產品牌之一。

例子2：電商龍頭企業阿里巴巴創辦人馬雲就是一位喜愛走動式管理的管理者。該公司領導層內部以前有一句著名說法，就是領導要經常去“聞味道”。指的是集團高管們要多採用走動式管理，觀察員工是否“味道不對”。前阿里巴巴首席人力官鄧康明說過，以前馬雲出差後回到公司，一定會到每個辦公樓走一遍，從最低層到最高層，每一層都巡視一遍，通過第一手方式調查工作狀態不對的員工所遇到問題。

到基層聆聽員工聲音

例子3：華為公司創始人任正非也很重視走動式管理。他在公司內部講話時曾說到：“我們要砍掉基層的腦袋、中層的屁股、高層的手腳，藉此砍掉全身的贅肉。”其中“砍掉中層的屁股”意思，正是不希望管理人員整天坐在有空調的辦公室內，而是要多到基層去聽一線員工和市場的聲音，把指揮所建在能聽得見“炮聲”的地方。

一九年該公司的海思芯片研發進入緊要關頭，任正非作為企業最高層，甚是多次前往實驗室親身聽取員工的回饋，詢問研發進度，設備需求。他甚至還能叫出部分基層員工的名字。

走動式管理給企業帶來的好處

提供有利管理決策的第一手信息：信息是否可準確並及時交由領導做決策，對於企業的戰略與績效十分重要。除文件和報表，有時候第一線的員工、機器、工作環境、市場狀態等信息，同樣可為管理者未來的決策做出幫助。管理者與員工在第一線如可開誠佈公討論，可真實反映企業狀況，管理者便可根據這些真實信息作出迅速調整。

與員工互動增歸屬感

日本知名的貿易公司伊藤忠商事，在一九九八年新任社長丹羽宇一郎接任時，報表顯示公司不良資產有1,000億日圓，但丹羽不相信這個數子，直覺認為屬下報喜不報憂，因此運用走動式管理，親自到日本300多個分公司現場溝通，收集信息，同時組成秘密查帳小組，直接對他負責。最後清查結果，不良資產高達4,000億日圓。丹羽獲得真實信息後，大力改革，協助公司成長。目前伊藤忠商事仍是一家優質企業，連世界投資大師巴菲特都買進該公司5%的股份。

提高員工忠誠度與培養團隊精神：管理者通過走入基層，耐心聆聽，有助創造良好工作氣氛。如對員工的真心問候和關懷，還可提高員工對企業的好感與忠誠度。特別是當員工知道管理者關心他的工作，詢問他的需求時，可提高員工對公司的歸屬感。

被譽為日本經營之神之一的稻盛和夫認為，高階主管在實行走動式管理時，一定要注重與員工的交流，多聽少說。他在工作現場最常說對員工說“我都靠你了！”這讓員工認為自己與主管的不僅是部屬關係，更是夥伴關係，大大提高員工忠誠度與團隊士氣。

四成時間與下屬溝通

有效激勵員工：走動式管理可令管理者發現為企業認真工作的員工，且給予他們獎勵。當員工的努力和貢獻得到管理者認可，員工會受到激勵。美國通用電氣公司執行長伊梅爾特，在談到自己的工作時間時說：“我差不多有30-40%的時間跟下屬打交道，進行交流溝通，且激勵他們。”及時表揚激勵員工，看似簡單，卻可發揮很大效果。

企業的運營，關鍵在於人。在現有生產條件不變下，管理者如可適當採用走動式管理，到基層一線視察，與員工交談，有助企業高層作出正確管理決策。走動式管理的關鍵不在於形式，而在於實施方法，管理者能否真正地與員工形成良好互動，了解生產或運營情況，且認真傾聽，發現問題，甚至給予實際幫助，才是走動式管理重點。

澳門大學工商管理學院教授 劉丁己