善用354激勵原則優化人資

354原則是人力資源績效管理的實際應用，具體操作方法是“讓三個人做五個人的事，領四個人的薪水”。不少專家學者將其歸於“激勵薪酬”領域進行相關研究。員工在達到某個具體績效水準或創造某種盈利後增加的薪酬部分，可把超額完成業績和激勵薪酬緊密聯繫在一起，實證發現這對員工有很強的激勵作用。

354原則近年在內地知名度大增，源於一四年阿里巴巴創辦人馬雲在企業年會總結時說：“354原則是好的績效管理。”354原則的核心邏輯就是保證公司績效最大化，實現途徑是選擇合適的人，對他們加大激勵，為組織創造最高價值。其本質是人均產出和人力資源效率的提高，更精確地說是“人力資源成本投入產出比”的提高。

工作增量獲成就感

對員工的好處

354原則對個人實現的利益，可通過美國著名行為科學家弗雷德里克 · 赫茲伯格的雙因素理論（又稱激勵保健理論）來解釋。

影響員工對工作滿意度的條件來源於兩主要因素：一個是保健因素（包括物質工作條件、工資、福利等，可消除員工不滿情緒，但並不會導致積極態度）；另一個是激勵因素（可帶來積極態度和滿意的因素，包括成就感、賞識、挑戰性、工作責任等）。合理運用354原則，既可滿足員工的保健因素又給員工帶來激勵因素，實現與個人利益最大化。

增加收入的保健因素：三個人拿四個人的工資，意味着工資的增加。通過這些外在因素帶來的積極改變，可消除員工對工作的不滿，以更好的心情去面對工作。此外，較高工資常是提供員工績效表現的重要推動力。

華為在公司內部的管理大綱中指出：“我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標……我們在報酬和待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。”根據統計，華為工資年均漲25-30%，表現優秀的員工甚至還更高。

提升自我成就感的激勵因素：三個人完成五個人的工作量，意味個人工作效率與工作量的提高。員工通過這樣的方式可認知到自身潛力，從而獲得成就感。被信任的感覺和自我成績的證明，實現激勵因素。

多勞多得激勵員工

谷歌採用不公平的薪酬體系，就是遵循354的原則。谷歌首席人才官曾表示，企業薪酬激勵就應該“不公平”，員工內在動機的激發是至關重要的，多勞多得保證的就是薪資這部分外在因素的激勵；能者多勞則是對於員工自身能力的肯定，也是激發其內在動機的重要因素。

微軟公司今年六月市值首次突破2萬億美元。微軟薪酬體系也採用354邏輯。當年微軟是全球第一批用股票期權獎勵普通員工的企業之一。事實表明，354原則加上股票期權，為微軟創造良好收益。

對企業的好處

節省開支，提高長期競爭力：公司得到五個人工作後得到的產出效益，卻只付四個人的工資，且只要付三人份的退休金與保險等費用。通過提高人均產出和人力資源效率，節省部分資金，除可用於激勵員工，還可用於其他有價值的項目，如創新、研發等有機會實現公司長遠競爭力和收益的地方。一旦公司長期發展越來越好，更有條件增加員工薪酬，有機會形成良性循環。

精簡部門，方便管理：把原來五個人的工作分配給三個人，從某種意義上來說，組織規模精簡，管理難度相對降低。一般企業可通過組織優化、流程重組等方式解決人浮於事的問題。354原則有機會打造一個“全員精英”的企業，避免不必要的人事冗員，便於組織管理。

丹麥擁有許多世界級的中小企業，不少都是該領域的隱形冠軍，這些企業的員工規模顯著低於行業平均，組織架構也較簡單，但薪酬水平高於行業水平，可說是354原則具體案例。

對的團隊提振利潤

高薪吸引高精尖人才：三個人領四個人的工資，意味個人工資增加，雖要做五個人的工作，但對精英人才一般不是問題。通過激勵薪資，讓合適的員工產生指數級增長的業績結果，就實現現有人力資本的價值。提供較高薪水，是招聘優秀人才的重要方法之一，也是企業重視人才的一種實在且有誠意的表現方式。

找到對的人才團隊，有機會令企業利潤大幅成長，有利企業與組織的發展。日本自動化設備大廠基恩斯市值一度是全日本第二，僅次於豐田汽車。今年豐田汽車員工約36萬人；基恩斯員工只有約6,000人，但平均年薪達1,750萬日圓，在所有日本企業中居首。該公司營業利益率高達54%（據日本經濟產業省數據，當地整體製造業平均營業利益率僅4.7%，即使是高獲利的科技業也只有24%）。

總體而言，善用354原則可幫助員工和企業達到雙贏。但在企業實際操作中，需結合實際產業發展、人力市場供需、政策規定等實際情況，對354原則作調整與優化，且制定合理績效考核標準，才能發揮354原則的效果，實現企業人力資源成本投入產出比的最優化。

澳門大學工商管理學院教授 劉丁己